ASIGNATURA : TEMAS DE GESTIÓN PUBLICA: Tecnología de
Profesor : José Manuel MAGALLANES
Alumno : Luis QUISPE CISNEROS
TAREA I:
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I.1. Opinión de la lectura de “LOS DESAFÍOS DE
I.2. Comentarios de la clase del viernes 23-03-07 de 6-8 pm.
I.3. Sugerencias.
ANEXO: Resumen de la lectura de “LOS DESAFÍOS DE
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I.1. Opinión de la lectura de LOS NUEVOS PARADIGMAS DE
El autor al ir desbaratando los antiguos paradigmas de la administración y preocupándose por los desafíos del mañana termina exponiendo los 7 nuevos que corresponden a
Finalmente señala que el centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Para concluir con el paradigma FINAL: La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización para producir resultados externos a la misma, encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de él, concentra el alcance de los 7 supuestos de la gerencia del siglo XXI, señalados a continuación:
1. El desempeño de
2. La administración tiene que aprender a buscar, desarrollar y probar: La organización que se ajuste al cometido.
3. El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo.
4. Los fundamentos y el punto de partida para la política y estrategia gerenciales son los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribución de su ingreso disponible.
5. La administración ha de ser operacional y tiene que dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica.
6. La práctica de la administración tendrá que definirse cada vez más en términos operativos en vez de políticos.
7. La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización.
Finalmente, cabe señalar que para una organización sea competitiva debe compatibilizar periódicamente los resultados con las metas previstas para alcanzar el desempeño óptimo.
I.2. Comentarios de la clase del viernes 23-03-07 de 6-8 pm.
Las experiencias personales, discusión, exposición de casos concretos -a cada power point mostrado- en casi su totalidad fueron relacionadas a la realidad coyuntural de la gestión en municipalidades. Debate ilustrativo y enriquecedor al mostrarnos, entre otros aspectos:
1. Que se invierte la secuencia lógica a seguir en toda organización: “La misión define la estrategia y la estrategia define la estructura”.
a) El alcalde ganador traería su equipo de Gerentes, y al número de los mismos (ni siquiera a su perfil o a sus competencias) se modifica el organigrama.
b) La mayoría en sesión de concejo coloca a los Gerentes, fijaron los sueldos y ubicaron al resto de personal de confianza al parecer como SNP (Servicios No personales).
c) Para priorizar lo que se hará, no se han referido a las propuestas del Plan de Gobierno Municipal del candidato ganador, opción por la cual el elector brindó su voto. Más bien se ha preferido resaltar las deficiencias del antecesor. En otro caso se anuncia la elaboración de planes y propuestas en elaboración y por darse a conocer, y en otro caso se señala que se aplicará una encuesta para delinear las prioridades de lo que falta del quinquenio.
2. Que no se ha mencionado las líneas de base extraídas de los diagnósticos. Si afirma que el Perú es un país sobre diagnosticado. Las líneas de base servirá para evaluar los resultados anualmente. No se precisa ¿Qué brecha se ha de cubrir para llegar a lo óptimo?
3. Que no se toma en cuenta al vecino de cada Municipio que no votó por la opción ganadora o que simplemente no voto, y que sin lugar a dudas, en la mayoría de los casos constituyen la mayoría. ¿En qué tarea desea el contribuyente se invierta prioritariamente su contribución?
4. Que no se precisa una política para mejorar la contribución: ¿Qué Incentivos se brindará a los sectores puntuales?
5. Que finalmente No se precisa ¿Qué brecha se ha de cubrir para llegar a lo óptimo?
6. Que
7. Que no se han revelado planes agresivos de capacitación.
8. Que no se han referido a una política de persuasión para lograr un compromiso colectivo entre todos (Gerentes y trabajadores, incluidos los SNP en el logro de las metas frente a la oportunidad estratégica extraordinaria)
I.3. Sugerencias.
Teniendo en cuenta que “las organizaciones son la instancias de la sociedad para alcanzar resultados” según Perter F. Dricker, los 5 pasos planteados en el Modelo Organizacional Congruente (MOC) planteado por los profesores Tushman y O´Rielly de
a) Comprender las raíces de los problemas que aquejan a sus organizaciones,
b) Identificar las barreras que afrontan para aprovechar oportunidades estratégicas y sus intentos de solución,
c) Comprometerse a aprovechar las oportunidades estratégicas extraordinaria, e
d) Identificar las brechas de oportunidades. La brecha se entiende como lo que falta para lograr el desempeño óptimo.
El compromiso colectivo debe reforzarse con lo siguiente:
a) Que “La idea es reafinar y reajustar continuamente la congruencia interna de la organización y no determinar la solución óptica para los problemas”,
b) Que el realineamiento requiere cambios simultáneos en el área de Recursos Humanos, en el organigrama y un cambio radical en la cultura pasando de una cultura de seguridad, estabilidad y tecnología hacia una de iniciativa, flexibilidad, apertura y atención de calidad excelente a los vecinos, y
c) Que simultáneamente las gerencias y sus equipos deben seguir los 5 pasos del Modelo Organizacional Congruente:
1. Motivar con destreza a sus equipos para trabajar juntos para identificar los problemas. Este paso es vital.
2. Describir cuáles son las tareas concretas para alcanzar los objetivos y agregar valor de acuerdo con las perspectivas de los contribuyentes y usuarios de los servicios.
3. Comprobar la congruencia del método organizacional, respondiendo entre otras a las preguntas ¿Qué tan alineada se encuentran la estructura, sistemas y los incentivos en la organización? …. ¿Se cuentan con competencias individuales y la debida motivación para alcanzar los objetivos? En la medida en que estos componentes encajan unos con otros, la organización se encontrará en el camino correcto para lograr el éxito en el corto plazo.
4. Desarrollar las soluciones y tomar las acciones correctivas.
5. Observar las respuestas y aprender de las consecuencias. Es improbable que todas las brechas de desempeño se hayan reducido.
La vigilancia permanente de la congruencia entre los objetivos planteados y las tareas críticas por realizar es determinante para mantener las ventajas competitivas necesarias que un mercado globalizado demanda cada día.
ANEXO: Resumen de la lectura de “LOS DESAFÍOS DE
El autor, con absoluta autoridad y respaldado en casos concretos, desbarata los antiguos paradigmas y precisa los 7 nuevos que corresponden a
a) Señala que la administración, como ciencia social, se ocupa del comportamiento de las PERSONAS y de las INSTITUCIONES HUMANAS,
b) Enfatiza que los desafíos presentados incumben a todo tipo de organizaciones, sean estas lucrativas o no,
c) Recomienda convertir cada desafío en una oportunidad para la organización y para cada individuo, y
d) Destaca la necesidad de un compromiso colectivo firme en la organización para un cambio de mentalidad, tanto de las organizaciones como en cada individuo, e invita a todos a la acción.
Antes de lo anterior, el autor pone en relieve la importancia de las suposiciones de la realidad por parte de cada disciplina, en este caso de la administración, pues estas constituyen el punto de concentración de la misma y constituyen los nuevos paradigmas tanto para su estudio como para su práctica.
Finalmente, concluye señalando que el centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir resultados. Como la base para formular el nuevo paradigma FINAL de la administración.
I.1.1. Nueva paradigma : La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización.
Antiguo paradigma : “La administración es administración de negocios”
El autor recuerda que el sector público para no ser manchado con la brocha de los negocios, recibió el nuevo nombre de "administración pública" y se proclamó disciplina independiente con sus propios departamentos universitarios, su propia terminología, su propia trayectoria profesional, también señala que se separó como disciplina diferente la "administración hospitalaria" y recuerda el surgimiento de los departamentos de "administración pastoral" en las facultades de teología.
También debido al desempeño exitoso de la gerencia estadounidense de negocios durante
No niega que existen diferencias entre la administración de diferentes organizaciones: a fin de cuentas, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. En toda organización, sea de negocios o no, el 90 por ciento es similitud y solamente el último 10 por ciento de la administración tiene que calzar con la misión, cultura, historia y vocabulario específicos.
Prevé que el sector de crecimiento durante el siglo XXI en los países desarrollados será probablemente será el sector social sin ánimo de lucro. Y éste también es el sector más necesitado de administración hoy y en el cual una administración sistemática, con principios basados en la teoría, puede rendir los resultados más grandes y más prontos. Constituyendo el desempeño de
I.1.2. Nueva paradigma : La organización se ajusta al cometido.
Antiguo paradigma : “La única organización correcta”
Fayol acogió la suposición de una "empresa manufacturera típica". En los años veinte, Alfred Sloan organizó todas las divisiones descentralizadas de General Motors exactamente del mismo modo. Treinta años más tarde, en la reorganización masiva de la empresa General Electric (estadounidense) a comienzos de los cincuenta, seguía considerándose "herejía" que una unidad pequeña con unas decenas de investigadores dedicados exclusivamente a la labor de desarrollo para
Debería, sin embargo, ser claro ya que no existe ninguna única organización “típica” correcta. Lo que existe son organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones claras y sus aplicaciones específicas. Se ha hecho evidente que la organización no es un absoluto sino una herramienta que permite a las personas ser productivas en su labor conjunta. Siendo así, una determinada estructura organizacional se acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en ciertos momentos. Sólo existen enormes diferencias en la estructura organizacional según la índole del cometido por cumplir.
Peter Drucker señala la vigencia de los siguientes "principios" de la organización:
· Que la organización ha de ser transparente. Las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional dentro de la cual laboran. Esto parece obvio pero se incumple con muchísima frecuencia en la mayoría de las instituciones (incluso la militar).
· Que alguien en la organización tiene que poseer autoridad para tomar la decisión final en un aspecto dado. Ese alguien tiene que estar claramente a cargo en una CRISIS.
· Que la autoridad sea conmensurable con la responsabilidad.
· Que una persona en la organización tenga un solo "amo". Hay mucha sabiduría en el antiguo proverbio del derecho romano según el cual un esclavo con tres amos es un hombre libre.
· Que se debe contar con un mínimo de estratos. Es decir, que la organización sea lo más "plana" posible, aunque sea solamente porque, según enseña
Ahora bien, los anteriores principios no nos dicen qué hacer. Solamente nos dicen qué no hacer. No nos dicen lo que va a funcionar sino lo que probablemente no va a funcionar.
Las organizaciones tendrán que convertirse en parte de la caja de herramientas del ejecutivo. Lo que es aun más importante, tenemos que emprender la tarea de estudiar los puntos fuertes y las limitaciones de diferentes organizaciones. ¿Para qué cometidos son más indicadas ciertas organizaciones? ¿Para qué cometidos son menos indicadas ciertas organizaciones? ¿Y cuándo, en el cumplimiento de un cometido, debemos pasar de un tipo de organización a otro? Este análisis se necesita quizá más que todo para aquella organización que hoy goza de la más amplia "aceptación social": el equipo. Sin embargo, los equipos son importantes allí donde convienen y allí donde sí funcionan: en las organizaciones eficaces. Tendremos, sin duda, que estudiar y emplear estructuras "mixtas" en vez de solamente la organización "pura", la "única correcta", en la cual todavía cree la teoría de la organización, y en gran medida también la práctica de la organización. Un sector que en especial que precisa investigación y estudio es
Siemens diseñó lo que sigue siendo hasta hoy la estructura legal de la alta gerencia en Alemania, y (con ligeras variaciones) en Europa Central y del Norte también: un equipo de socios igualitarios, pero cada uno de los cuales es un perito FUNCIONAL y prácticamente autónomo en su área; y luego todo el grupo elige a un "VOCERO", que no es un "jefe" sino un "líder".
En vez de buscar la organización correcta, la administración tiene que aprender a buscar, a desarrollar, a probar: La organización que se ajuste al cometido.
I.1.3. Nueva paradigma : El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo.
Antiguo paradigma : “La única manera correcta de administrar el personal”
La premisa implícita de casi todos los libros y artículos sobre la administración de personal es que "Hay una sola manera correcta de administrar el personal, o al menos debería haberla".
Abraham H. Maslow (1908-1970) mostró en su Eupsychian Management (1962; nueva edición de 1995 titulada) que tanto McGregor como yo estábamos perfectamente equivocados. Mostró terminantemente que diferentes personas tienen que ser administradas de modos diferentes.
Mi conversión fue inmediata: las pruebas de Maslow son contundentes. Pero, hasta la fecha, muy pocos le han prestado gran atención. Sobre esta suposición fundamental de que existe -o al menos debe existir- una única manera correcta de administrar el personal, descansan todas las demás suposiciones acerca del personal en las organizaciones y su administración. Precisamente el hecho de saber más sobre su trabajo que cualquier otra persona en la organización es lo que en parte define a quien trabaja con el conocimiento.
El ingeniero que presta servicios a un cliente no conoce el producto mejor que el gerente de ingeniería, pero sí conoce mejor al cliente y esto puede ser más importante que el conocimiento del producto. El meteorólogo ocupa un rango inferiorísimo al del comandante de la base, pero no sirve para nada si no sabe infinitamente más que el comandante sobre el pronóstico del tiempo. El mecánico que hace mantenimiento a una aeronave conoce mucho mejor el estado técnico del avión que el gerente de la aerolínea que es su jefe. Y así sucesivamente.
Los "superiores" de hoy generalmente no han pasado por el cargo que ocupan sus subalternos. Ciertamente, tales asociados son "subalternos" en el sentido de que dependen del "jefe" a la hora de su contratación o despido, ascenso, evaluación, etc. Pero dentro de su propio cargo, el superior solamente puede desempeñarse bien si estos llamados subalternos asumen la responsabilidad de instruirlo, es decir, hacer que el "superior" comprenda lo que se puede y debe estar haciendo en investigación de mercados o en fisioterapia, y qué son "resultados" en sus respectivos sectores. A su vez, estos "subalternos" dependen del superior para que los dirija. Dependen del superior para que les diga "cómo va el puntaje" de cada uno.
Una organización de empleados que trabajan con el conocimiento puede fácilmente sabotear a su superior más hábil, sin hablar del más autocrático.
En general, un número creciente de personas empleadas de jornada completa tienen que administrarse como si fueran voluntarias. Se les paga, ciertamente, pero las personas que trabajan con el conocimiento gozan de movilidad. Pueden irse. Poseen sus propios "medios de producción", que son sus conocimientos (véase más sobre este tema en el capítulo 6).
Sabemos desde hace 50 años que el dinero solo no basta como motivación para desempeñarse. La insatisfacción con el dinero es un gran desmotivador. La satisfacción con el dinero, sin embargo, es ante todo un "factor higiénico", como lo llamó Frederick Herzberg hace más de 40 años en su libro The Motivation to Work publicado en 1959. Lo que motiva -y en especial lo que motiva a quienes trabajan con el conocimiento- es lo mismo que motiva a los voluntarios. Los voluntarios, bien lo sabemos, tienen que derivar más satisfacción de su trabajo que los empleados pagados, precisamente porque no reciben un cheque de pago. Necesitan ante todo un desafío. Tienen que conocer la misión de la organización y creer en ella. Necesitan capacitación continua y tienen que ver resultados.
Cada vez más, a los "empleados" hay que administrarlos como a "socios". Y en una sociedad todos los socios son iguales. Y no se les dan órdenes. Hay que persuadirlos. Por tanto, la administración de personal es cada vez más un "cargo de marketing".
Es probable que la productividad de quien trabaja con el conocimiento se convierta en el punto focal de la administración de personal, tal como el trabajo sobre la productividad del trabajador manual se convirtió en el punto focal de la administración de personal hace cien años. Ello exigirá, ante todo, una suposición muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo: Al personal no se le "administra". El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo.
I.1.4. Nueva paradigma : Ni la tecnología ni el uso final sirven como fundamento para la política gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribución de su ingreso disponible. Son éstos los elementos que han de servir como punto de partida para la política y la estrategia gerenciales.
Antiguo paradigma : “Las tecnologías y los usuarios finales son fijos y determinados”
La suposición de que las tecnologías y los usuarios finales son fijos y determinados explica en gran medida el auge de los negocios modernos y, en general, de la economía moderna. Ello se remonta a los primeros días de la revolución industrial.
El invento de mayor éxito en el siglo XIX: el laboratorio de investigación -el último de ellos casi un siglo después del de Siemens, el laboratorio de IBM en 1950- y, aproximadamente al mismo tiempo, los laboratorios de investigación de las grandes casas farmacéuticas que emergieron como industria mundial después de
En nuestros días, tales suposiciones se han hecho casi insostenibles. El mejor ejemplo, desde luego, es la industria farmacéutica, que ha dependido más y más de tecnologías, -como la microbiología, la biología molecular, la electromedicina y otras- fundamentalmente diferentes de la tecnología en la cual se basa la investigación farmacéutica: la genética.
Otro tanto ha sucedido en la industria automotriz, que depende cada vez más de la electrónica y del computador. Ha sucedido en la industria del acero, que depende cada vez más de las ciencias de los materiales, totalmente desconocidas para las primeras acerías, y desconocidas todavía para muchas de ellas. Ha sucedido en la industria del papel. La lista podría ser interminable.
Ahora la suposición que sirve de punto de partida es que las tecnologías que probablemente tengan la mayor repercusión sobre una empresa y una industria son tecnologías ajenas a su propio terreno.
El más grande logro científico de Bell Lab: el transistor. La empresa telefónica sí se convirtió en usuaria importante del transistor, pero el transistor se vino a utilizar principalmente fuera de la industria telefónica. Tan inesperado fue aquello que Bell Telephone Company prácticamente regaló el transistor recién desarrollado, pues no le veía suficiente utilidad en la telefonía, pero tampoco le veía utilidad fuera de ella. Fue así como el avance más revolucionario jamás salido de Bell Lab -y sin duda el más valioso-_ se vendió libremente a todos los interesados por la mísera suma de 25000 dólares. Este error garrafal de Bell Lab, que no comprendió la importancia de su propio logro, sirvió de base para prácticamente todas las empresas electrónicas modernas fuera de la telefonía.
Inversamente, las cosas que han revolucionado la telefonía, como la conmutación digital o el cable de fibra de vidrio, no salieron del Laboratorio Bell sino de tecnologías ajenas a la telefonía. Este fenómeno ha sido típico de los últimos
Hoy, las tecnologías, al contrario de las tecnologías del siglo XIX, no andan paralelas sino que se cruzan constantemente.
En el auge de las empresas y la industria del siglo XIX y comienzos del siglo XX hubo una segunda suposición, tan importante como la primera: que los usuarios finales son fijos y determinados. Para ciertos usos finales, por ejemplo para envasar cerveza, podía haber una competencia extremada entre varios proveedores de recipientes. Pero hasta hace poco todos ellos eran fabricantes de vidrio y había una sola manera de envasar cerveza: en botellas de vidrio.
La reglamentación estadounidense de los negocios descansa sobre las suposiciones de que a cada industria corresponde una tecnología propia, y que a cada uso final corresponde un producto o servicio específico y único. Éstas son las suposiciones que sustentaron las normas antimonopolio. Hasta el día de hoy, dichas normas se ocupan de la dominación del mercado de botellas de vidrio, prestando escasa atención al hecho de que la cerveza está envasándose cada vez más en latas, no en botellas.
Pero a partir de
Ahora, pues, la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposición de que no hay una tecnología exclusiva de una industria sino que, por el contrario, todas las tecnologías podrán influir de manera importante en cualquier industria y tener repercusiones sobre cualquier industria, y es probable que así suceda. Igualmente, la gerencia tiene que comenzar con la suposición de que no existe un uso final dado para ningún producto o servicio y que, inversamente, ningún uso final va a estar asociado exclusivamente con cierto producto o servicio.
Algunas implicaciones de lo anterior son que los no clientes de una empresa –trátese de un negocio, una universidad, una iglesia o un hospital- vienen a ser tan importantes como los clientes, si no más importantes.
Sin embargo, muy pocas instituciones saben algo acerca de los no clientes; muchas ni siquiera saben que ellos existen, mucho menos quiénes son y menor todavía es el número de las que saben por qué ellos no son clientes. No obstante, los cambios siempre comienzan con los no clientes.
El punto de partida tiene que ser lo que los clientes consideren como valor. La tecnología y el uso final constituyen limitaciones para la política gerencial. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribución de su ingreso disponible. Son éstos los elementos que han de servir como punto de partida para la política y la estrategia gerenciales.
I.1.5. Nueva paradigma : La nueva suposición ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene que dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica.
Antiguo paradigma : “El ámbito de la administración está definido en términos legales”
El ámbito de la administración se define en términos legales. Esta ha sido, y sigue siendo, la suposición casi universal.
Tal suposición se debe, entre otras cosas, al concepto tradicional de la administración como algo basado en el mando y el control. Efectivamente, el mando y el control están definidos en términos legales. El director ejecutivo de un negocio, el obispo de una diócesis, el administrador de un hospital no tienen autoridad de mando y control más allá de las fronteras legales de su institución.
Hace casi un siglo se hizo evidente la definición legal era inadecuada para la administración de una gran empresa.
En todos los casos, sin excepción, comenzando con General Motors, el Keiretsu, o sea la integración dentro de un sistema gerencial de empresas que no están legalmente controladas sino vinculadas económicamente, ha producido una ventaja mínima del 25 por ciento, y más frecuentemente del 30 por ciento, en los costos. En todos los casos ha producido el dominio en la industria y en el mercado.
Sin embargo, el Keiretsu no basta. Sigue basándose en el poder. Trátese de General Motors y las pequeñas compañías independientes de accesorios compradas por Durant entre 1915 y 1920, o de Sears Roebuck, o Marks & Spencer, o Toyota, la empresa central posee un poder económico arrollador. El Keiretsu no se basa en una asociación de iguales sino en la dependencia de los proveedores.
En cambio, la cadena económica de hoy reúne cada vez más a socios genuinos, es decir, instituciones que gozan de igualdad de poder y auténtica independencia. Así sucede en la asociación entre una casa farmacéutica y la facultad de biología de una gran universidad de investigación. Por tanto, son ellas las socias principales cuando de tecnología se trata. Son ellas, y no las empresas químicas o farmacéuticas mucho más grandes, las que pueden escoger con quién aliarse. Otro tanto sucede en gran medida en la tecnología de la información y también en las finanzas. Y entonces no funcionan ni el Keiretsu tradicional ni el mando y el control.
Lo que se precisa, pues, es un replanteamiento de lo que es el ámbito de la administración. La administración tiene que abarcar la totalidad del proceso. Donde mas hemos avanzado en el empeño por establecer una administración del proceso total es en el sector de la salud en los Estados Unidos.
La nueva suposición que tendrá que servir de base para la administración como disciplina y la administración como práctica será que el ámbito de la administración no es legal. Ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene que dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica.
I.1.6. Nueva paradigma : La práctica de la administración tendrá que definirse cada vez más en términos operativos en vez de políticos.
Antiguo paradigma : “El ámbito de la administración está definido en términos políticos”
Todavía se da por sentado en la disciplina de la administración que la economía interna, tal como la definen las fronteras nacionales, constituye la ecología de la empresa y la administración, y ello tanto en los negocios como en los no negocios. Tal suposición aparece en el trasfondo de la "multinacional" tradicional. Ni siquiera las industrias tradicionales como la automotriz o la de seguros siguen organizándose de esta manera.
Hasta hace poco, las dos subsidiarias de General Motors en Europa, o sea Opel en Alemania y Vauxhall en el Reino Unido, eran empresas separadas. La una producía en Alemania y vendía en el continente europeo, la otra producía y vendía en el Reino Unido. Ahora GM tiene una sola empresa europea, la cual diseña, produce y vende en toda Europa y se administra desde una sede en Europa. GM-Europa también produce en Suramérica y Asia, y también vende en los Estados Unidos. Cada vez más, GM-Europa está diseñando también para el resto de GM Mundial. A su vez, General Motors-USA está diseñando y produciendo cada vez más para GM-Europa y GMBrasil, y así sucesivamente. Las compañías mundiales de seguros - entre las cuales ocupa el primer lugar una alemana, Allianz - están pasando sus actividades principales, como pago de reclamaciones, y ante todo las inversiones, a oficinas centrales que hacen el trabajo para todos los negocios del grupo dondequiera que estén.
Cada vez más, las industrias surgidas después de
Así pues, la nueva suposición tiene que ser: Las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos. La práctica de la administración - y esto de ninguna manera se limita a los negocios - tendrá que definirse cada vez más en términos operativos en vez de políticos.
I.1.7. Nueva paradigma : La administración existe en aras de los resultados de la institución.
Antiguo paradigma : “La esfera de la administración es el interior”
Todas las suposiciones tradicionales conducían a una conclusión: la esfera de la administración es el interior de la organización. La suposición tradicional de que el interior de la organización es la esfera de la administración significa que la gerencia se ocuparía de los esfuerzos, si no únicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo único que existe en el interior de una organización, e igualmente todo lo que hay adentro de una organización es un centro de costos. Sin embargo, los resultados de toda institución existen solamente en el exterior.
Es comprensible que la administración haya comenzado como un interés por el interior de la organización. Cuando surgieron las primeras organizaciones grandes el nuevo reto era administrar el interior. Nadie lo había hecho antes. Ahora bien, la suposición de que la esfera de la administración es el interior de la organización tenía sentido en un principio, o al menos es explicable. Pero su persistencia carece de todo sentido, pues contradice la misma función y naturaleza de la organización.
La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización. Más aún, el primer cometido de la gerencia es definir qué son resultados y qué es desempeño en una organización dada, y ello, como puede atestiguar todo el que haya laborado en este empeño, es en sí uno de los cometidos más difíciles, más controvertidos y al mismo tiempo más importantes. Por tanto, es función específica de la gerencia organizar los recursos de la organización con miras a resultados externos a la organización.
Dado lo anterior, la nueva suposición y la base para el nuevo paradigma que ha de sustentar a la administración como disciplina y como práctica es: La administración existe en aras de los resultados de la institución. Tiene que comenzar con los resultados pretendidos y tiene que organizar los recursos de la institución de manera que se alcancen dichos resultados. Es el órgano en una institución, sea ésta un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un albergue para mujeres maltratadas, lo que le permite producir resultados externos a sí misma.
1.1.8. Conclusión: Nuevo Paradigma Final de
El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico, que capacita a las instituciones para que produzcan resultados. Ahora bien, ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administración:
Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de él.
Lima, 25 de marzo de 2007.
